Autor: Redakcja, 01 grudnia 2017 | 05:57

Sklepy wyciągają wnioski z tego, jak Uber eliminuje z rynku taksówkarzy. Wkrótce wprowadzą dostawy społeczne

Sklepy wyciągają wnioski z tego, jak Uber eliminuje z rynku taksówkarzy. Wkrótce wprowadzą dostawy społeczne

  Aby pobrać materiał musisz być zalogowany.

Przepraszamy, ale ten materiał nie posiada pliku do udostępnienia.

 

Eksperci zauważają, że handel zaczyna się bronić przed podobnym kryzysem, jaki w branży taksówkarskiej wywołała aplikacja, łącząca pasażerów i kierowców. Dlatego na rynku detalicznym powstają nowe trendy. Jeden z nich polega na tworzeniu społeczności klientów – dostawców, pod logiem sieci handlowych. Drugi opiera się na współpracy sklepów z zewnętrznymi platformami mikropracy. Trzeci model próbują wdrażać firmy, wyspecjalizowane w ekonomii współpracy.

Jakiś czas temu, Waren Buffet, uważany za jednego z najlepszych inwestorów na świecie, sprzedał swój pakiet akcji w Walmart, amerykańskiej sieci supermarketów, obecnej na rynku od ponad pół wieku. Ekonomista wyjaśnił, że handel za 10 lat będzie całkowicie zdigitalizowany, a on nie inwestuje w biznesy, których nie rozumie. Zdaniem Sebastiana Starzyńskiego, prezesa platformy TakeTask i współautora raportu „Ekonomia Współpracy w Polsce 2016”, wraz z rozwojem e-commerce część sklepów stacjonarnych upadnie, a co za tym idzie, ich gęstość zmaleje. Te, które rozwiną e-handel i zapewnią klientom codzienne, uzupełniające dostawy produktów spożywczych w ciągu godziny, będą miały większe szanse na przetrwanie. Sieci handlowe powinny już teraz wyciągać wnioski z tego, jak Uber eliminuje z rynku taksówkarzy i zacząć tworzyć środowisko mikropracy dla klientów, doręczających zakupy swoim sąsiadom.

– Obserwując światowe trendy, można zauważyć, że usługi oparte na ekonomii współpracy zyskują olbrzymią popularność. Dlatego, postanowiliśmy, jako pierwsza sieć handlowa w Polsce, zaproponować narzędzie, oparte na tych mechanizmach. Po miesiącu funkcjonowania usługi „SąSiatki” w dwóch warszawskich sklepach uzyskaliśmy pozytywny oddźwięk rynku. W związku z tym, w październiku została ona udostępniona we wszystkich hiper- i supermarketach w Warszawie oraz w hipermarkecie w Wołominie – mówi Michał Malanowski, Dyrektor Działu Informatyki w Carrefour Polska.

Jak wyjaśnia Sebastian Starzyński, model biznesowy, w którym sieć handlowa prowadzi e-commerce, ma własne sklepy i zarządza społecznością osób roznoszących produkty to „wewnętrzna” ekonomia współpracy. W rozwiązaniu, wybranym przez Carrefoura, firma kontroluje cały proces zakupowy, co jest naturalne, ale musi zbudować kompetencje, które zwykle nie są w jej domenie. To kosztowne podejście, gdyż wiąże się ono z ogromnym ryzykiem wizerunkowym. Każda ewentualna porażka występuje pod logiem sieci, a nie jej partnera biznesowego, w pełni odpowiedzialnego za realizację dostaw społecznych. Ktoś może się spóźnić lub nie podjąć przesyłki. W ekonomii współpracy oczywiście ludzie są oceniani za wykonane zadania. Ale jeśli będą mieli rzadką możliwość wykazania się, to trudno mówić o dobrym systemie reputacyjnym. W opinii eksperta, Carrefourowi niełatwo będzie utrzymać aktywną społeczność dostawców, mając dla nich niewiele ofert, w dodatku monotonnych.

– Opracowana przez nas platforma współpracy pomiędzy klientami to pionierskie wdrożenie tego rodzaju usługi w Polsce przez sieć handlową. W tym celu musieliśmy stworzyć własne rozwiązania informatyczne, łączące sklep internetowy, aplikację mobilną oraz systemy kasowe w placówkach. Pragniemy zachęcić konsumentów do współpracy i wykreować popyt na wzajemne świadczenie prostych przysług. Jedna osoba odbierze zamówione zakupy w ciągu 2 godzin, a druga, w zamian za dostarczenie produktów, otrzyma bon na zakupy. Młodzi ludzie są otwarci na nowe technologie i aktywni społecznie. Dlatego, spodziewamy się, że to właśnie oni staną się głównymi dostawcami w ramach ekonomii współpracy – dodaje Michał Malanowski.

Model pośredni

Tymczasem, Amazon, jedna z największych firm e-commerce na świecie, skupia się na optymalizacji procesu kupowania na swojej stronie. Dostawy realizują kurierzy, współpracujący z koncernem. W USA miesięczny abonament wynosi niecałe 11 dolarów. Coroczne obciążanie konta to koszt 99 dolarów. W innych krajach usługi Amazona mogą być tańsze. Na przykład, w Japonii za roczny pakiet klient płaci równowartość 32 dolarów. Generalnie system polega na tym, że im częściej robi się zakupy, np. kilka razy w tygodniu, tym mniej się płaci za 1 dostawę. Według Sebastiana Starzyńskiego, ten genialnie prosty mechanizm zapewnił amerykańskiemu gigantowi szybki sukces, który zaskoczył nawet twórców usługi Amazon Prime, czyli dostaw w 2 godziny.

– Nie należy zakładać, że w tak zróżnicowanym środowisku konkurencyjnym jak handel, jeden udany pomysł uruchomi naśladowców. Perfekcja w realizacji nowych modeli raczej zachęci konkurentów do szukania innych rozwiązań. To dlatego sukces Amazona w wirtualnym handlu skłonił go do troski o bazę w realu i zakup sieci supermarketów. W końcu zaplecze fizycznych sklepów to miejsce ekspozycji towarów i centrum dystrybucji e-zamówień. Na tym tle nie dziwi mnie więc wejście Lidla na amerykański rynek ze swoim formatem kilkusetmetrowych placówek, tańszych od Walmarta – zauważa dr Maria Andrzej Faliński, ekspert rynku detalicznego.

Jednak w Polsce na początku przyszłego roku będzie testowany model biznesowy, podobny do strategii Amazona. Klient ma dokonywać zakupu na stronie sieci, a ona będzie realizować zamówienie w swoim sklepie. Zapakowane produkty dostarczy użytkownik aplikacji, znajdujący się w pobliżu placówki. Dostawca będzie roznosił zakupy z różnych sieci handlowych. Ponadto, otrzyma wiele innych możliwości zarobienia pieniędzy. Dostanie np. zadania, polegające na przeprowadzeniu audytów w sklepach dla agencji badawczej. Docelowo będzie mógł także świadczyć szereg płatnych usług dla swoich sąsiadów. To może być chociażby zniesienie komuś kanapy w bloku obok czy też wywiercenie dziury w ścianie.

– Moim zdaniem, pośredni model ekonomii współpracy jest najbardziej stabilny. Dla sieci najważniejsze jest to, że w oczach klienta pozostaje portalem zakupowym. Ma też kontrolę nad swoim wizerunkiem cenowym, przy dużym zaangażowaniu partnera biznesowego – platformy mikropracy. Ponadto, sklep koncentruje się na swojej głównej kompetencji, czyli sprzedaży. Dlatego uważam, że Amazon wybrał właśnie tę drogę, a dopiero potem kupił np. Whole Foods Market, amerykańską sieć supermarketów ze zdrową żywnością. Carrefour, idąc inną ścieżką, będzie musiał zapewne więcej płacić swoim dostawcom, z powodu mniejszej gęstości sieci doręczycieli i odbiorców – ocenia Sebastian Starzyński.

Inne rozwiązania

W trzecim modelu biznesowym firma, wyspecjalizowana w ekonomii współpracy, przyjmuje rolę portalu zakupowego. Klient składa zamówienia na jej stronie, a pracownicy realizują je we wskazanym sklepie i dostarczają konsumentowi. Taką formę uberyzacji, w obszarze polskiej gastronomii, wybrał Uber Eats, a w amerykańskim handlu – Instacart. To dobre rozwiązanie dla małych restauracji czy sklepów, ale nie dla dużych sieci handlowych. One powinny być portalem, z którym zamawiający ma kontakt. Należy też zwrócić uwagę na to, że klient Instacart może wybrać produkt z sieci, która nie ma podpisanej współpracy z tą firmą. Na polskim rynku detalicznym podobnie działa Shopi. Natomiast, w przypadku Uber Eats, restauracja musi założyć konto na stronie Ubera i odbierać zamówienia przez ten kanał.

– W mojej ocenie, wybór i wdrożenie jednego z trzech nowych modeli biznesowych jest kwestią utrzymania się na rynku sieci handlowych. Bez tego mogą one dosłownie podzielić los taksówkarzy, którzy nie doganiają Ubera, a gdyby nie ograniczenia legislacyjne, mieliby jeszcze większe problemy. Ponadto, sklepy w naszym kraju powinny testować różne rozwiązania, aby przygotować się na wejście Amazona do Polski z usługą Amazon Prime¬ – zaznacza Sebastian Starzyński.

Natomiast dr Faliński jest zdania, że Uber nie wyeliminuje klasycznej taksówki, lecz zmusi ją do elastyczniejszych modeli biznesowych. Podobnie, nowe formy handlowania nie usuną z rynku sklepu, ale go unowocześnią. Premiowane będzie robienie zakupów np. dla sąsiada, tak ze względów etyczno-społecznych, jak i w celu utrzymania ciągłości dokonywanych transakcji przez osoby, które nie mają czasu na regularne chodzenie do stacjonarnej placówki. Prospołeczne wartości muszą się w końcu opłacać. Jak podsumowuje ekspert, handel nie przestanie być handlem, tj. sklep nie przestanie być sklepem.

Share on Facebook0Tweet about this on Twitter0Share on Google+0Share on LinkedIn0

Wszelkie prawa zastrzeżone. Materiał chroniony jest przepisami ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych oraz ustawy z dnia 27 lipca 2001 roku o ochronie baz danych. Materiał może być wykorzystany (w tym dalej publicznie udostępniany) wyłącznie przez zarejestrowanych użytkowników serwisu tj. dziennikarzy/media. Jakiekolwiek wykorzystywanie przez nieuprawione osoby (poza przewidzianymi przez przepisy prawa wyjątkami) jest zabronione.

Tagi

Menu